quarta-feira, 14 de novembro de 2012

Três princípios gerenciais clássicos de administração de tempo


Três princípios gerenciais clássicos de administração de tempo estão sendo seriamente questionados pelos estudiosos. 

Estes conceitos são: 

Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente e concentre-se nelas até que todas estejam executadas.  
Cuide primeiro dos assuntos urgentes.  
Distribua uniformemente sua carga de trabalho.  

O fato é que todo mundo já utilizou estas técnicas freqüentemente com algum grau de sucesso. No entanto, renomados experts como Peter Drucker, Merrill Douglass e o filósofo do século XX, Vilfredo Pareto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de abrir caminho para métodos mais eficazes. 

Aparentemente, as regras são boas. Cada uma delas, entretanto, contém aspectos negativos. Analisemos em separado estas diretrizes para descobrirmos por que elas precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais.  


1. Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente e concentre-se nelas até que todas estejam executadas. 

O que há de errado nisto? Uma porção de coisas. Conforme Drucker aponta, é preciso equilibrar o trabalho com o tempo. Lembre-se que o tempo é imutável, ao passo que o trabalho é flexível como massa para modelar. Ele pode ser pressionado, moldado, reformulado e dividido. Portanto, o trabalho deve sempre subordinar-se ao tempo disponível. Atacar com entusiasmo sua lista diária de itens a fazer não é suficiente. O tempo deve ser realisticamente programado para que as tarefas certas realmente sejam feitas. 


2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes. 

Se é urgente, deve ser importante, certo? Errado! Quem é que diz que o assunto é urgente? É você, seu chefe, sua secretária, um cliente, um empregado, um vizinho? Urgente implica em necessidade de atenção imediata. Mas quem está exigindo atenção imediata? Como a tarefa em questão se relaciona com os objetivos a serem atingidos? Na realidade, existe um relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. Esta correlação pode ser simplesmente citada como: "Assuntos urgentes podem ser importantes, mas não necessariamente." São quatro os possíveis relacionamentos. O assunto pode ser: 

Tanto importante quanto urgente 
Ex.: você está quase perdendo seu principal cliente. 

Importante mas não urgente
Ex.: planejamento estratégico para os próximos três anos.  

Urgente mas não importante
Ex.: a maioria do telefonemas.  

Nem urgente nem importante. 
Ex.: conversa fiada ou comentários excessivos sobre o jogo de futebol da semana passada.  

Conclui-se, portanto, que assuntos importantes (os que têm vínculo com os objetivos) deverão sempre ter prioridade sobre assuntos meramente urgentes (os que pressionam pelo tempo), uma vez que atenção deixará pouco tempo para fazer o que realmente é importante.  


3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho. 

Há quase 100 anos, Pareto questionou este conceito. O Princípio de Pareto postula que para qualquer número de itens, um pequeno número destes itens é muito mais importante do que o restante. Por exemplo, 20% dos clientes de uma companhia provavelmente são responsáveis por 80% das vendas, ao passo que 20% dos itens em estoque podem representar 80% do inventário. O Princípio de Pareto é uma prescrição de discriminação. Ele propõe dedicar mais atenção aos itens importantes e menos atenção aos itens de menor importância. 

Conclui-se, portanto, que uma carga de trabalho uniforme, que trata de todas as tarefas da mesma maneira, não atende à necessidade do executivo. O esforço concentrado em poucos assuntos importantes é que abre o caminho para a produtividade gerencial.  



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